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它是小米的标杆,缘何做到700亿美金市值?

“鱼,我也要,熊掌也我也要;你不能两样都有,你可以用熊掌代替鱼。”

对于传统零售商来说,精细化和规模化、高质量和低价格似乎也是一个难题。然而,好市多已经用事实证明,它既可以有鱼也可以有熊掌。

在过去的十年里,电子商务公司像一场风暴一样迅猛发展,侵蚀了传统零售商的市场份额。好市多以每年近10%的速度增长,销售额翻了一番,股价翻了两番。2015年,好市多成为仅次于沃尔玛的全球第二大零售商。

好市多只有708家店铺,而沃尔玛有多家店铺。在销售方面,好市多只是沃尔玛的一小部分,但其单店经营业绩是沃尔玛的四倍,绝对有能力让沃尔玛羡慕和憎恨。

这家财富500强公司从不在媒体上做广告,也没有专门的媒体公关团队。取得如此巨大的成功需要遵循什么样的商业规则?

一家不依赖销售商品获利的零售公司

作为零售商,赚钱并获得“不赚钱”的名声并不容易。

好市多创始人之一詹姆斯辛格格(James Shineger)曾经说过,在零售业摸索了几十年,经历了太多的起起落落之后,西尔斯等许多曾经辉煌的企业最终变得非常受欢迎,但并没有抵挡住涨价的诱惑。

好市多不仅抵制住了涨价的诱惑,甚至连价格都太低而无法盈利。一般来说,超市的综合毛利在15%到25%之间。零售业最大零售商沃尔玛成功的秘诀在于,当大多数零售商的毛利率在40%至50%之间时,通过商品定位的创新和高效的运营效率,毛利率将降至22%至23%。然而,好市多的平均毛利率只有7%。一旦一种商品的毛利超过14%,必须向首席执行官报告并经董事会批准。如果一种商品的定价低于好市多,它将被从市场上移除。

那么问题就来了,一个不依赖销售商品牟利的企业如何才能维持经营,成为世界第二大企业?相反,它是一家能够“赚钱”的公司。

好市多目前的市值超过700亿美元。2015财年,好市多的净销售额为1136.66亿美元,营业利润为36.24亿美元,净利润为23.77亿美元,会员费为25.33亿美元。好市多70%的运营利润来自会员费。

好市多会员分为正式会员和高级会员,年费分别为55美元和110美元。据媒体报道,好市多将在2016年底或2017年初将普通会员和高级会员的年费提高至60美元和120美元。然而,这绝不应该影响那些涌向好市多的忠实粉丝。对于许多美国家庭来说,好市多已经成为“信任、质量和低价”的同义词。它在世界上拥有8000多万会员,已经成为会员数量最多的超市。

不要低估会费。会员费的增加对好市多的净利润增长有着直接的影响:在过去的十年里,沃尔玛的净利润平均以3%的速度增长,好市多达到了9%,其会员费以每年2亿美元的速度增长。

这种传统的会员模式,被互联网解释为“粉丝经济”。但是,为什么亚马逊、Tesco、天猫和乐购不能好好生活呢?这些公司借鉴了“会员制度”?例如,Jet.com正式推出不到3个月,就以其“低价会员模式”正式成为美国网络第四大电子商务公司。然而,三个月后,官员们表示,“为了吸引更多成员加入该平台,取消了每年50美元的会费制度。”

好市多显然知道如何培养优势和避免劣势。好市多通过坚持理念、不断改进,结合其强大的采购系统、会员店模式管理商品、开发研究的能力,以及与制造商合作共同开发自己品牌产品的能力,已经成为一个无条件的、令人信服的品牌。

查理孟格,巴菲特高度重视的商业模式识别大师,高度赞扬了好市多。芒格一生都在研究人类行为模式和商业系统。他曾经说过詹姆斯辛格格是世界上最高的执行官。

服务人群的准确位置

廉价逻辑谁不能?

但是休息显然是不够的

随着当今零售业的发展,无论是在线还是离线,我们都需要考虑如何满足不断增长的消费者需求。消费者的需求只不过是两点:第一,产品,第二,服务。问题的关键是找出产品和服务卖给了谁。

根据好市多的价值取向,目标客户群是年收入在80,000-100,000美元之间的中产阶级群体。美国商品种类繁多,质量普遍较高。中产阶级是一个相对集中的定位群体,有着独特的价值取向。为了满足他们的购买品味和需求,他们需要有能力准确选择产品。

好市多花了很长时间让这群消费者相信世界上有价廉物美的商品。只要你进入好市多,你就不必选择尺码,无论是胖是瘦,也不必看价格。你可以闭着眼睛拿着它。从这个角度来看,好市多无疑让更多的美国人实现了金融自由的第一阶段:超市自由。

美国金融危机后,美国中产阶级消费者被敦促重新设计他们的家庭消费模式。好市多对北美仓储会员店的商业零售和批发模式进行了系统分析,从而获得了追求高品质和高性价比的经营理念。这一概念的延伸在运营层面形成了好市多的“有限原则”,提高了好市多产品和服务定位对美国中产阶级的吸引力。

想象一下,您仍然可以以合理、适中的价格享受到原有的质量和专属会员服务。为什么不呢?美国价值观的核心是“捍卫”自己的生活方式。这可能是2008年经济危机后,好市多成员,尤其是“金星”成员数量仍在快速增长的原因之一。

去过好市多的人应该很清楚,虽然好市多什么都卖,但每种产品只有两到三种选择,这使得好市多只卖近4000种产品,而普通超市通常卖4万种商品,沃尔玛最多可以卖10万种。低SKU带来的最直接影响是:好市多的库存周期只有29.5天,低于沃尔玛的42天和塔吉特百货(另一家美国主要连锁零售商)的58天,这两天几乎相当于京东。库存周期的压缩也在一定程度上提高了资本运营效率,降低了运营成本。

这会影响消费者体验吗?真正的结果是,好市多准确选择产品的能力已经达到了消费者每7秒钟逛一次商店就“拥有一双明亮的眼睛”的程度。

一切都围绕“服务”展开

好市多的核心竞争力是“服务”,而不是“低价”。其定位策略、产品控制、无广告等。都集中在一个单词服务上。

以好市多从2001年到2003年的战略转变为例,在此期间,好市多在全球开设了61家店铺,其中72%在未开发的市场。然而,协同学后来发现市场仍远未饱和。为了巩固开放的市场,好市多2003年的投资更加集中在开放的市场上,巩固其成就,防止竞争对手的入侵。

Shinega曾经说过,如果管理层愿意,好市多可以进入50个国家,“但是我们不能丢下管理层不管”。

在商店,好市多还为其会员提供各种免费服务,包括免费轮胎安装、免费视力检查、框架调整和免费停车。

在退货管理方面,好市多规定,除了电脑、数码相机、投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内退货外,其他产品没有退货期限,也不需要购物小票。关于好市多不合理的退货,社交网络曾被扫描过。例如,一些人成功地归还了腐烂的桃子、枯萎的盆栽植物、只剩一个的巧克力盒子,以及穿了几年的衣服和鞋子。好市多还承诺,如果客户对服务不满意,在支付会员费后决定随时退出,将获得全额退款。

这样一个霸道的条款在任何零售企业都是不可想象的,但结果却出乎意料。凭借高质量的产品和服务,好市多的回报率低于同行,会员续展率达到惊人的90%。

员工福利是最高的企业

企业的竞争

在美国,零售业是最“吝啬”的行业之一,员工不满程度最高。尽管国内消费者不熟悉好市多,但它一直被称为“美国的底线”。从小时工资来看,沃尔玛员工的平均小时工资是12.67美元,好市多的平均工资是20.89美元,88%的员工都有健康保险,这在零售业是非常罕见的。当年经济危机爆发时,其他公司开始一个接一个地裁员。然而,好市多的领导层认为,他们应该一起度过难关,并决定提高所有员工的工资。

此外,企业基因决定企业文化。好市多的创始人詹姆斯辛格尔(James Shinege)当年从在院子里一步步卸货开始,所以好市多一直非常重视员工的培训。许多在停车场收集购物车的底层员工最终进入了管理层。为了确保员工的一致性,好市多从不招募新毕业的工商管理硕士学生,这意味着你必须从基层做起。这是一个熟悉的故事,不是吗?

过去,中国内地国内和国际仓储会员店的发展并不成功。好市多商业模式的各种“有限性”是好市多商业模式不同于其他企业的本质。

商品类别的有限性、目标客户群的有限性、商品价格上涨的有限性、全球市场扩张的有限性等。让好市多牢牢抓住了核心客户群,在放弃鱼和熊掌的商业决策中,好市多两者兼顾。

Costco为中国仓储式会员零售企业提供了一个很好的模式,在消费文化、经济发展和零售模式不断变化的情况下,找到文化、生活方式和价值观的交汇点。

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